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  • 阿里巴巴最精华的设计理念:CEO其实是首席教育官

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-05-14 08:53:50
  •   文/张丽俊  创业酵母创始人及CEO

      我从一个大学老师到阿里去做销售,从每天打100个销售电话开始,到离开阿里时的身份是组织发展专家,我一步步见证并参与了阿里的组织文化从萌芽生根、到长成大树滋养一波又一波人的过程。

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      学习阿里的文化就像剥洋葱,剥开一层一层的表皮,搞懂它最精华的设计理念是什么。

      业务背后的隐性曲线

      2016年,某机构做二级市场的一位高层和我吃饭,整整3小时,全部在聊阿里的组织文化建设。

      我问他:“你搞投资的,问我这些干什么?”他说:“我正在考虑要不要把阿里的仓位加到30%,聊之前我有些犹豫,但现在我决定了,加仓!”

      那个时候阿里的股票价格还不到现在的一半。这个投资高手为什么不去了解阿里的业务,分析增长曲线,而要来了解组织文化这种隐性曲线?这说明,隐性曲线非常能预测这家公司的未来。

      什么是隐性曲线?这些年阿里的淘宝、支付宝,不同业务都成长起来。同样一批人,为什么能把这些业务做出来?每当设立下一步的核心战略后,该怎么落地?答案是,需要组织保障,这是业务背后的隐性曲线。

      业务要迭代,文化也要

      企业发展的不同周期,需要打造不同的组织能力,人的发展方向根据业务需求在变化,所以人才发展跟不上公司的发展是永恒的话题。

      阿里最早是做2B业务的,后来生长出淘宝、蚂蚁金服、阿里云,这些是显性的业务曲线。做2B业务的时候阿里就定下了自己的使命——让天下没有难做的生意。它解决的是信息不对称的问题,让东北老农的大米不至于5毛一斤才能在东北卖出,在浙江却要卖到5块钱。

      之后,孙正义看到了海外的2C模式:eBay。他直言这个模式肯定要爆发式增长,时机来了,大家要抓住机会。但当时我们很纠结——做2B的人不会做2C业务。好不容易转型后,我们又发现,所有交易里最难解决的问题是信任。

      以前中国外贸公司可以充当信用担保的角色,既然我们要让天下没有难做的生意,能不能做信用担保?于是我们又向一个全新的领域发力,这就有了今天的支付宝和蚂蚁金服。

      你的业务不一样,遇到的挑战不一样,为了生存,业务要迭代,文化也要。

      文化是如何形成并运行的?有如下几个步骤:

      1、面对挑战。为了拿下客户,我们达成共识,见客户之前要列事项,见客户之后要有准则。

      2、提炼经验。通过对这些准则的大量实践,我们有了经验,并取得阶段性胜利。

      3、长期反复验证。经验被长期反复验证后,被认为是有效的。大家相信它的重要性,就一定要记下来。

      4、形成理念价值观。这些被信仰的东西可能只存在于高管之间,还没有形成公司的文化,需要这些高管长期坚守。

      5、全员理所当然的行为规范。只有通过传递,变成所有员工的行为准则,这种信仰才叫真正的文化。

      一定要记住,文化是流动的。过几年业务变了,这家公司的灵魂人物又会跑到第一步——面临新的挑战,开始积累新的经验,重新形成一个新的文化理念。

      价值观越好的人业绩越好

      一、独孤九剑。

      阿里1999年成立,2000年马云找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资,关明生负责内部跟人相关的工作。

      关明生明白,一个公司成立3年以上,文化就会成为其最大的推动力,也可能成为业务发展的阻力,所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。在创业初期,马云带着大家打天下的时候,关明生倡导独孤九剑价值观体系。那是阿里巴巴0-1的生存期,我们要打造的组织能力就是生存。

      生存特别需要激情、创新、开放。那时每天晚上会议室都很热闹,总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强,我做你老师;你别的方面比我强,你做我老师。

      二、政委体系。

      2004年,为什么要修改价值观?因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马云发明了现在风靡全国的政委体系。

      他当时看《历史的天空》,发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下,是因为身边有一个做思想工作的人,职务是政委。

      姜大牙和政委,一个打仗,一个管人——打仗是靠人不是靠机关枪。这就是他想明白的地方,于是阿里建立了政委体系。

      当时阿里的业务已经扩展到全国,每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来,我们发现这个做法其实并不时髦,外企早就有了,叫HRBP(business partner,业务伙伴)。

      三、六脉神剑。

      这个体系是在“九“的基础上做取舍,排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司,因为它讲求团队合作,讲求拥抱变化。

      三角形非常具有针对性,底层主要针对员工,第二层针对管理者,顶层针对公司——整个公司是客户第一。不过,后来还是遇到了新的瓶颈。2005-2006年,阿里出现了两个问题:一是老人跟不上新业务的发展,二是阿里从全球源源不断输入人才,进入的高管只有少数留下来。

      四、湖畔学院。

      当时我们反思,如果组织要持续壮大,就需要更加包容的文化——对新员工要有融入,有培养;对老员工要给他发展空间,不能压制他。

      所以2007年,我从业务线调到集团,第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。

      湖畔学院是阿里内部的管理学院,我们只负责培养内部的高管,即总监级以上的干部,总监——高级总监——VP(副总裁)——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。几年间,阿里的文化随着组织结构的发展需求不断变化迭代。

      阿里跟别的企业最不同的地方在于,我们既然花心思搭建了文化,就一定要确保它落地。

      五、组织部。

      考核是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后,发现人才长起来了,就需要一套体系和标准。

      因此2009年,阿里成立了组织部来考核高管,主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈,决定他们的转岗、调动、晋升或离职。

      在很多公司文化是不需要考核的,为什么阿里要坚定不移地进行考核?因为马云就信这个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始,每个季度考核,业务比重和价值观比重各占50%。

      阿里这么多年的考核证明了一个观点:价值观越好的人,业绩越好。所以,这条路我们没有走错。

      我看到很多公司模仿阿里考核员工的价值观,最后都以失败告终,因为老板不是真心相信,他也就不知道怎么落地。

      价值观怎么考核?首先需要设计考核的理念和考核体系;第二,应该由业务部的负责人和HR配合考核;第三,需要循环往复、以季度为单位不断重复,进行价值观强化。

      六、内外兼修,天晴时修屋顶。

      到此为止的阶段,阿里都在整顿内部生态。直到2015年,阿里开始做面向全社会的湖畔大学。2017年还成立了达摩院,也就是阿里内部的中科院,是顶级技术聚合中心,旨在引领全球的技术。2018年又成立了罗汉堂,研究人文、哲学、社会底层的东西。后面这三项是开放生态,阿里背后的隐性脉络就是这么一点点成长起来的。

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      外部人只看到阿里表面的风光,但其实阿里懂得在天晴时修屋顶,背后孜孜不倦地做了很多。马云在只赚1块钱的时候把所有钱投入到员工培训中去。

      培养什么最贵?人才。它需要大量财力、物力,需要极大耐心去静等花开。绝大部分企业是不会这么做的。

      教育基金是阿里最伟大的地方

      阿里有一句很苛刻的话:三年才是阿里人。因为文化这种玄妙的东西不是员工一来就能有的,需要一个过程。

      首先他要体验感知,通过和同事的相处感知到的文化跟公司倡导的是否一样?通过这些,员工会进行沉淀,然后不断将经验验证总结,从而相信这家公司什么是有的,什么是没有的,最后形成自己的信仰。

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      我们测试过,一个员工真正对文化有体验和认知至少要一年,变成他自己的东西要三年。

      教育基因是阿里最伟大的地方。马云说过,CEO其实是chief educational officer,首席教育官。他在离职邮件里说,他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模,而是阿里变成了一家使命愿景价值观驱动的公司。“做好一家持续不断发展的公司,我个人的角色并不重要,重要的是公司有没有完善的治理结构,有没有源源不断的人才,有没有独特的文化体系。”

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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