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  • 一款杯子卖了50亿:我的浪漫必须隐藏在我的内心

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-07-09 15:46:28
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      文/贾伟  洛可可设计公司创始人

      “沙漠里来的孩子”

      一辈子干不了设计

      我出生在宁夏,在腾格里沙漠旁长大,从小就经常骑着骆驼到沙漠里看星星。

      我的父母在改革开放前就做那种很小的生意,小倒爷,开早点铺、卖西瓜、开录像厅、倒服装、倒电视……所有改革开放之前的生意,我父母基本都做过。

      父母常在家谈怎么做生意,我从小就听到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父亲,他认真、勤奋,改变了家庭命运。因此,我也立志要做一个认真、勤奋的人。

      我最初的理想是开一家麻辣烫馆,父亲告诉我:喜欢吃麻辣烫可能只是一时,而创业要做一辈子都热爱的事儿。现在想想,这为我以后做洛可可埋下了一定的伏笔。

      为了报考大学,18岁那年,我第一次到北京参加考前培训班。有一次,老师点名让我上台画6种手电筒,而我从小只见过1种手电筒,就画了一个。老师当着三百多名学生嘲笑我这个“沙漠里来的孩子”,一辈子干不了设计。

      我深受打击,之后的15天里我逛遍了北京大大小小的商场,画了15天手电筒。没想到,高考专业课考题正是画6种手电筒,我一口气画了36个。

      大学毕业时,我一个人,什么也没有,真的是“三无设计师”,没名片、没电脑,也没作品。后来我拼命做设计,28岁时,我拿着仅有的500元钱租了一家企业的工位。那个工位之所以能租给我,是因为旁边有个漏水的饮水机,没人愿意去坐。我修好了饮水机,也就拥有了自己的第一个工位。当我租到4个工位时,注册了公司,当时那家企业的老板还以2万元入股了我的公司。

      刚创业时,我懵懵懂懂,就找了几个人像作坊一样干了5年。我没想到这个作坊能干大。

      那是中国山寨最疯狂的年代。我们说要干掉山寨,真正用创造改变中国,用设计改变中国。我们提出一个使命:挺起中国设计的脊梁。这吸引了很多有名的设计师加入我们。

      当团队做到近一百人的时候,我觉得作坊应该变成团伙,甚至应该是一个集团性的团伙,在全国各地都有我们的公司。

      我花了10年时间将这个团伙做到了千人规模,问题也随之而来——我们缺少一个底层逻辑平台来为这个团伙赋能。

      我们开始了组织的探索,这个探索比前两次更轰轰烈烈。2016年,我们开始做“洛客”。如今,我们正在经历第四次变革,做一个产业互联网的组织“洛”。这一次可以叫颠覆,它是一条更难走的路。

      今年是我创业的第15个年头,洛可可已成为中国最大的设计公司,拥有近1000位来自全球的设计师,成为全球规模最大的线下设计公司。我们也成为服务世界500强客户最多的中国设计企业,客户有奥迪、三星、西门子、松下、美的等。

      我在湖畔大学上课时,曾鸣教授讲了“三浪”的概念,最厉害的公司是三浪叠加:一浪是传统公司,像洛可可用15年构建一浪,用组织取胜;二浪是互联网公司,也就是洛客,靠平台管理;三浪是智能公司,叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起,才是真正的成功。我们的吉祥物就叫“洛三浪”,小名叫“浪浪”。

      从作坊式的小组织,到一个全国性团伙组织、平台式组织,再到多边网络平台的互联网立体组织、产业组织,这四次革命是我对组织、对人、对商业模式的四次理解。这也印证了我的三个逻辑:从我到我们,从利己到利他赋能,从今天到未来。

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      订单增长10倍、100倍的背后

      设计行业崇尚小而美,影响力与规模很难兼得,这是行业默认的标签。放眼全球,历史悠久的顶级设计公司成立几十年,也仅有500余名设计师。

      我一直在想,设计公司真的就不能规模化吗?这个问题困扰了我很久。2006年在一次创业营上我问管理学教授陈春花:“我们是一家设计公司,想做到一万人的规模,该怎么办?” 我得到了明确的否定答案:“你们是典型的影响力行业,可以做到名气很大,活得很长,但也不能追求规模。”

      洛可可能走到今天,在我看来,企业能不能做大,最核心的是创始人有没有规模化的心。只有规模才会产生行业逻辑,进而才能撬动产业上下游。而设计公司在规模化上遇到的困难,更多是价值观层面的困难。

      设计是产业的上游,容易精神满足。设计拼的是影响力,往往追求像世界500强这样更好的客户、更牛的产品、更高的报价,一直往金字塔顶端走。这个价值观没错,但设计公司如果想规模化,就必须要把企业的价值观做成普世的设计价值观。就像今天的拼多多、抖音,它们都是在做普世价值。

      到日本看看,很小的饭馆都很精美,叫“居酒屋”;看看国内,可能真的是“苍蝇馆子”。设计不是艺术,艺术是给非常小众的人看,但设计天生是为大众做的。美的追求实际上可以很朴实,从最低处开始往上拉,这属于消费升级。

      如今,我们的设计业务已经下沉到县城乡镇,原来一个项目能卖到100万元,现在只要1000元,这在过去是不敢想象的。

      我们连接了全球设计师,将整个平台分成了三块——高端、中端和入门级。“洛可可”定位高端,“洛客”定位中端,“洛”定位入门级,1000元的设计,直接贴地飞行。

      尽管在实收上还没有超过洛可可,但是从设计订单数量来说,洛客在去年就已经超过了大哥。洛可可成立的前10年,平均每年完成1000个项目;洛客成立3年,今年的目标是完成1万个项目,这也是关键的破局之年;而洛今年的目标是100万个项目。你可以想象它的增长是怎么样的:一个10倍,另一个100倍,这就是需求。

      我的浪漫

      必须隐藏在我的内心

      我一直以为自己是理想主义者。几个合伙人都说“老贾,你不是理想主义者,你是浪漫主义者。”浪漫主义者是没有终点的,更准确地说,他的终点不定,会随心情、时代的变化而变化。

      设计是一种美学宗教,创作需要一种宗教般的热情,而管理是对未来世界的创造。这两个东西不一样,做设计常常天马行空,而管理需要很严谨。

      讲实话,我只要专注做创意超过3个月,公司就要亏损,业绩就要下滑。神话一般,我试过4次。公司越来越有规模之后,我必须越来越克制自己,必须越来越系统化、阵地化地做公司,我的浪漫必须隐藏在我的内心。

      撕裂分两种:主动撕裂和被动撕裂。我是主动撕裂,因为必须要撕裂。同时兼具商业头脑和设计才华并不容易,有些人会很纠结,很难受,而我是快乐地撕裂、适应地撕裂。

      以前,我认为所谓的创作就是要创造出一个实实在在的作品。不久之前,我突然开悟:我不一定非得创作器物,创作可以不限于原来的点线面。我不懂人力资源、不懂财务,但是我懂创作,我可以创作人。组织创作、产品创作、运营创作、战略创作都是创作。

      创作无处不在,作品无处不在。我们一直觉得公司变化太多,员工跟不上怎么办?一般企业都是请外部人做培训。我们用的不是传统方法,谁懂谁讲;而是另辟蹊径,谁不懂,谁讲。

      我们选出最不理解这件事的5个高管,让他们给那些同样不理解、比他级别更低的人讲。整个过程结束后,这些高管不但理解反而更加认可了这件事,还要想办法实现自己讲过的方案。

      在我眼里,管理成了一个大创作。如今我在创作人,在创作一家公司,在创作一个组织。

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      一款杯子卖了50亿

      爆品逻辑是什么

      我们有一款非常具有代表性的设计产品——55度杯,卖了50亿元。爆款产品的逻辑是什么?我们总结了10大罗盘法则,我重点讲3点。

      1、懂用户是最重要也是最难的。

      很多客户都不懂用户,能够精准知道自己用户是谁的特别少。用户是从最小圈开始扩大的,就像我要做“仰望星空”之前,我一定问我身边的女性朋友想不想跟我去,我问了十个有九个想跟我去,基本判断这个是可行的。

      真正的爆款一定要注重用户力。用户后面是什么?是企业的营销力、产品力、内容力。所有的爆款最终只有一个推爆者——用户。我们打造爆款的时候,看得更多的是这个产品用户会不会感兴趣。

      懂用户要有同理心、慈悲心,这两者不一样。同理心是个体,我站在你的角度上看;慈悲心是要有普世之心,做产品一定要有慈悲心和同理心。

      2、挖痛点。

      一定要真正挖出用户的痛点,这其中分为爽点、笑点、泪点、痛点。泪是什么?泪是一时之泪,痛是一直的痛。

      痛点要有金字塔,要挖到真正的痛点,找到深层次的逻辑。当你挖对了痛点,就会有“痛点共鸣”。

      以55度杯为例。我小女儿无意中被杯子中滚烫的开水严重烫伤,住院时,为了防止挠脸,她的小手只能被绑起来。我和夫人看着她痛苦的样子却束手无策,不停地流泪。

      这件事让我特别自责:作为一个号称“专门设计神器”的设计师,小时候自己也被开水烫过,却没想到设计一个防止孩子不被烫伤的容器。痛定思痛,我决定做一个降温杯,于是有了55度杯。没想到这个杯子疯狂地卖了50亿元,成为一件爆品,不仅仅是儿童需要,女性、老人也需要。

      55度杯是胜在了痛点,解决了安全痛点、健康痛点和便捷痛点。

      3、自营销。

      自营销是什么概念?是爆款产品自己会说话。好产品都有自己的语言体系,即使没人介绍,你也会觉得它很好。而不好的产品,即便是铺天盖地的广告,也没人看得懂,就算告诉你,你也不觉得好。爆款产品一定是自己会说话的产品。

      去年,洛可可经历了一场巨大的灾难,总部被大火烧了。好多人都说是我放的火,因为每次在门口,我都说“干掉洛可可!干掉洛可可!”说了3年。大火那天我又恰好在洛可可,还是第一个到公司的。

      着火的第4个小时,我放声大笑,说了句让很多洛可可人愤怒的话:我们的过去终于烧掉了,我们的未来还在,洛客就在旁边。合伙人觉得我疯了,劝我回去。一群洛可可人的鼻子都气歪了,楼烧了没事,创始人竟然说该烧掉。

      在我看来,洛可可是线下传统公司的代表。我要干掉它,本质上就是要干掉过往12年的固定思维和陈旧的自己。“干掉”听起来好像难听一点,是一个战斗型的词,其实干掉和战胜是一回事儿。

      学习是必须的,要终身学习,还要给自己设一个长跑道。这个过程很辛苦,我把它看成一次创作。创业与创作都有“创”,创业就有创伤,两者都是痛并快乐的。

      人是这样,组织也应该是这样。一个组织要不断颠覆原来的思维,5年一个变革,这往往需要创始人挺身而出,打第一锤子。

      每个人都要不断地战胜自己,不断成长和超越。往前看,人才能一次又一次朝梦想走得更近。

      我并不害怕失去,我本就一无所有,15年前靠一个租赁的工位起家,做到今天,其实挺欣慰。一个人不应留恋过去,也不应留恋荣誉。人死了,什么都带不走,没有什么可留恋的。

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